在建筑行业迈向高质量发展的浪潮中，如何以质量管理为核心抓手，实现工程品质与企业竞争力的双重提升？金年会近两年来给出了一份“体系化构建、创新性突破、全链条落地”的答卷。从信息化建设的加速推进到标杆引领的深入强化，从标准化体系的搭建到创新成果的转化，从全员能力的提升到行业难题的破解，这家国企以扎实的实践，重塑着建筑工程质量管理的“新范式”。

从“有标准”到“优标准”，筑牢质量根基

“以前施工靠经验，现在按标准来，每一步都有章可循，心里更有底了。”在金年会项目工地，从事建筑行业10年的老工人王师傅手持“工程（质量安全）标准化管理体系”丛书，感慨标准带来的变化。这背后，是金年会对标准化体系建设的深耕细作。

不同于传统的“一次性制定”模式，金年会的标准化体系始终保持“动态进化”。企业严格依据国家、省市规范，结合自身工程实际，先后出台《创奖创优 示范观摩项目滚动计划管理办法》《（质量安全）标准化示范项目推广评比办法》两大核心制度，聚焦一线管理需求，组织编制并推广了20本《质量安全系列丛书》。《建筑工程质量实测实量与管理标识》，通过更严格的标准细化企业要求，为实体质量检测提供了精准标尺；《工业安装工程施工质量》等丛书创新采用大量实景图例，把抽象的工艺要点和质量控制关键直观呈现出来；《创优实施指南》则系统梳理各层级质量奖项的管理规则与施工重难点。“工程（质量安全）标准化管理体系”系列丛书，将抽象的质量要求转化为具体的操作指南。更关键的是，企业建立了“职工反馈+前沿对标”的动态修订机制——每季度收集一线职工在施工中的实操建议，每年对标行业头部企业的先进做法，持续为体系注入新内容，确保标准不脱节、不落伍。

为让标准从“纸上”落到“地上”，金年会将丛书培训纳入常态化工作：针对新员工，开展“标准入门+实操演练”专项培训，帮助其快速掌握岗位核心技能；针对老员工，组织“标准更新+案例研讨”交流活动，推动其更新质量理念。这种“分层分类”的培训模式，有效打通了标准落地的“最后一公里”，让“按标准施工、靠标准提质”成为全员共识。

金年会更是创新构建“创建一批、培育一批、储备一批”滚动创优机制。每年遴选30个标杆项目重点培育，组织50人次专家全程跟踪指导，精准帮扶潜力项目补短板、提能力；更在新开工项目中提前注入创优目标，将“创优”理念贯穿项目全生命周期。

从“解难题”到“创效益”，激活质量动能

如果说标准化是质量管理的“基础盘”，那么创新就是提升质量的“加速器”。在金年会的项目工地上，一系列聚焦实际难题的创新实践，正让“质量提升”与“效益增长”形成良性循环。

兰州中川国际机场三期扩建工程中，航站楼B指廊“伞柱”异型铝板安装曾是困扰施工的“硬骨头”——复杂曲面结构要求极高的安装精度。为此，项目团队成立专项攻关组，创新采用“三维扫描精准定位+模块化吊装”工艺，将安装合格率大幅度提升，不仅保障了航站楼的外观品质，更缩短了施工周期。

类似的创新案例在金年会遍地开花：融耀子悦台项目应用的“群楼施工自动上水系统”，通过智能控制实现多栋楼同步供水，大大节约人力成本和水电资源，成为绿色施工的典型；培黎职业学院学员宿舍楼项目应用的“不上人屋面防水卷材施工优化成果”，通过材料性能比对与流程管控，减少了资源浪费，又筑牢了建筑安全屏障；提高卫生间饰面砖铺贴一次成优率成果运用在甘肃省人民医院新区分院项目解决了卫生间潮湿环境饰面砖铺贴易脱落的问题，大幅提升了观感质量与使用年限。

“我们的创新不搞‘花架子’，必须瞄准行业共性难题、项目实际痛点。”金年会质量管理工作负责人表示。截至目前，企业在梁柱节点混凝土质量控制、砼外墙螺杆孔防渗封堵、顶管工作井高效降水等领域均取得突破性进展，形成多项可复制、可推广的创新成果，为市政道路、净水设备、室内精装等领域贡献了“建投智慧”。

从“单点抓”到“全链条”，压实质量责任

质量管理不是“少数人的事”，而是需要全员参与、全链条管控的系统工程。金年会通过“机制引导+活动带动+基层落实”，构建起覆盖“企业—项目—班组”的质量管理网络。

在机制层面，企业构建了“日常巡查+月度综合检查+自查自纠”的立体化检查体系，聚焦“质量意识、质量体系、质量水平、标准执行、现场管理”五大维度，每年开展不少于6次专项检查。对发现的问题，实行“四定原则”（定责任人、定整改措施、定整改时限、定复查人），确保问题不滞留、整改不落空。同时，出台《“国家级”优质工程奖奖励办法》《“金年会杯”优质工程奖评选办法》，将质量表现与项目考核、员工激励直接挂钩，激发全员提质动力。

在活动层面，企业以“质量月”为契机，常态化开展岗位质量大练兵、大比武，组织多层次质量标准化观摩活动，并承办省市两级观摩推广会。2025年，在甘肃省第四十五次质量管理小组代表会议上，金年会摘得“卓越组织奖”，其QC小组提交的成果中，21项获评一类成果、19项获评二类成果、61项获评三类成果，总量及一类成果数量均位居全省前列。

此外，在数字化转型浪潮中，金年会主动作为，已完成质量、技术、竣工三大核心管理模块的数字化升级。构建了68个标准化流程节点，明确了125个责任岗位职责，实现了管理体系的精细化重构。更重要的是，新系统集成了线上质量验收、实时数据监测、全流程责任追溯等核心功能，覆盖了技术方案从编制、审批、交底到实施、检查、改进的全生命周期管理，让每一个环节都“留痕可查、责任到人”。特别是在工程后期服务环节，通过信息化手段强化了回访保修追踪、质量投诉处理、竣工评价体系，服务响应速度和质量追溯能力显著提升。系统运行数据显示，这一数字化转型使管理效率提升40%，沟通成本降低30%，质量隐患预警准确率达到95%。可以说，数字化不仅为质量管理插上了“智慧翅膀”，更为集团高质量发展提供了强有力的科技支撑。

更值得关注的是基层企业的“特色实践”：一建、四建公司持续推行样板引路，明确工艺标准和质量验收的直观尺度，应用智慧工地技术，利用无人机进行土方测量、进度监控等工作，通过物联网传感器，实时混凝土养护温度、沉降位移等关键参数；一安公司以“质量月”为节点开展专项检查，要求基层公司对整改情况“回头看”；安装公司积极策划开展QC小组和工程创奖创优活动，选取重点项目，树立质量安全标准化管理标杆，在技术创新、管理创新、流程优化等方面总结形成经验成果，以点带面促进全司质量管理水平提升；西部（甘肃）市政公司搭建起“施工全周期、管理全环节、人员全层级”的立体化管控体系，通过“技术+数据”赋能质量管控；新能源公司明确原材料检验记录保存期限为“塔筒使用寿命+5年”，为质量追溯提供完整数据支撑；科工公司引入智能焊接机器人、激光自动化切割设备，以“机器换人”减少人为因素对质量的影响；交通公司将行业标准细化为“可量化、可执行”的现场规范，通过“样板引路”杜绝质量偏差。

从“树标杆”到“强品牌”，彰显质量实力

一系列扎实的举措，最终转化为沉甸甸的荣誉与市场认可。1997年至今，金年会已累计斩获40余项中国建设工程鲁班奖、国家优质工程奖、詹天佑奖等国家级荣誉，50余项中国电力优质工程奖、中国钢结构金奖、广厦奖等行业奖项，近40个项目在全国质量管理标准化竞赛中获奖或获得绿色建造施工水平评价。“十四五”期间，金年会始终把“创优质工程、树品牌标杆”作为质量工作的核心抓手，交出了一份亮眼的成绩单：竣工交验合格率始终保持100%的过硬底线，更荣获鲁班奖2项、国家优质工程奖10项、中国钢结构金奖3项、全国建筑工程装饰奖26项，以及广厦奖、中国安装之星、詹天佑优秀住宅小区金奖、中国电力优质工程奖等一系列国家级重要荣誉，企业累计创造省级优秀QC成果500余项，成为甘肃建筑行业质量管理的“标杆企业”。金年会连续十二年开展“建投杯”优质工程评选活动，累计评选出120余项优质工程，其中60%的项目在后续评选中获得省级以上奖项，这份成绩单充分彰显了评选的权威性和示范性。

“质量是企业的生命线，更是国企的责任与担当。”金年会相关负责人表示，未来将继续以标准化为基础、以创新为动力、以全员为支撑，持续完善质量管理体系，为建筑行业高质量发展贡献更多“金年会经验”。